Lider jako pierwszy diagnosta: psychologia wczesnego rozpoznawania kryzysu w zespole

W moim przekonaniu ten temat żyje na styku dwóch światów, które na co dzień prawie nigdy się ze sobą nie spotykają. Jeden to świat diagnozy: spojrzenie, które uczy się rozpoznawać, że w funkcjonowaniu człowieka coś się zmienia. Drugi to świat organizacji: spojrzenie, które pyta, czy zadanie jest zrobione na czas. Te dwa spojrzenia rzadko siedzą w jednej głowie. W przypadku menedżera muszą, choć nikt mu nigdy o tym nie powiedział.

Kilka tygodni temu, na superwizji z grupą kierowników zespołów z dużej firmy produkcyjnej, zadałem pytanie, które zadaję od lat. Kiedy ostatnio zauważyłeś, że z kimś w Twoim zespole „coś jest nie tak”, i co zrobiłeś z tą obserwacją?

W sali było dwanaście osób. Jedenaście z nich od razu wiedziało, o kogo myślą. Pamiętali moment: ktoś przestał odpowiadać na czacie tak szybko jak zawsze, ktoś zaczął wychodzić z biura punktualnie o szesnastej, choć wcześniej zostawał bez problemu do osiemnastej, ktoś, kto na spotkaniach zawsze miał coś do powiedzenia, zaczął siedzieć cicho z opuszczoną głową. Potem zapytałem o drugą część. Co z tym zrobiłeś. W sali zapadła cisza, ale czytałem ją inaczej, niż mógłby ją odczytać ktoś z zewnątrz. To nie była cisza ludzi, którzy nie wiedzą, co robić. To była cisza ludzi, którzy wciąż się poznają i nie byli pewni, czy to, co wtedy zrobili, albo czego nie zrobili, było właściwe, ani czy ktoś z sali oceni ich za to, jak zareagowali, albo że nie zareagowali wcale.

Zauważam, że ta cisza nigdy nie wynika z obojętności, ani z tego, że ktoś nie wie, co robić. Wynika z tego, że obserwacja, którą menedżer ma, czyli ta część diagnostyczna, nigdy nie została przetłumaczona na język, w którym funkcjonuje organizacja: na rozmowę, na decyzję, na krok. Ten tekst jest właśnie o tym przejściu. Nie o tym, czy menedżerowie widzą, bo widzą. O tym, jak to, co widzą, może w ogóle stać się czymś, na co organizacja umie zareagować.

Menedżerowie widzą zmiany pierwsi. Tylko nikt im nie powiedział, że to się liczy

Zacznę od czegoś, co w moim przekonaniu jest fundamentem całego tematu. Menedżer spędza z ludźmi ze swojego zespołu więcej regularnego, powtarzalnego czasu niż prawie ktokolwiek inny w organizacji. Więcej niż HR, więcej niż dział medycyny pracy, czasem więcej niż partner czy partnerka, bo ci widzą człowieka wieczorem, już po tym, jak zdjął z siebie to, co działo się w pracy. Menedżer widzi go w trakcie, codziennie, w naturalnym kontekście, bez umawiania się na rozmowę.

Z mojego punktu widzenia oznacza to, że menedżer od pierwszego dnia pełni funkcję, którą można nazwać diagnostyczną, niezależnie od tego, czy ją nazwie, czy nie, czy chce, czy ma do tego kompetencje. Organizacja tej funkcji zwykle nie uznaje, bo nie ma dla niej miejsca w żadnym opisie stanowiska. I właśnie tutaj zaczyna się rozjazd, o którym mówię: coś, co z perspektywy diagnostycznej jest sygnałem, z perspektywy organizacyjnej jest niczym, bo nie ma kategorii, do której dałoby się je przypisać.

Z superwizji, które prowadzę, wyłania się powtarzalny wzór czterech rodzajów zmian, które menedżerowie rejestrują z tej pierwszej, diagnostycznej pozycji, choć rzadko to nazywają. Pierwszy to zmiany w samej pracy: tempo, jakość, inicjatywa. Ktoś, kto zawsze pierwszy zgłaszał się do nowych zadań, zaczyna czekać, aż mu się przydzieli coś z góry. Drugi to zmiany w relacjach: ktoś, kto zawsze szedł na lunch z resztą zespołu, zaczyna jeść sam, przy biurku, ze słuchawkami na uszach, przestaje pisać na grupowym czacie coś poza tym, co absolutnie konieczne.

Trzeci rodzaj to wahania w regulacji emocjonalnej: drobna uwaga, która kiedyś nie byłaby żadnym tematem, wywołuje reakcję nieproporcjonalną do sytuacji, albo odwrotnie, ktoś, kto zwykle miał wyraźne emocje, staje się płaski, jakby wszystko było mu obojętne. Czwarty to zmiany w rutynach i nawykach: spóźnienia u kogoś, kto zawsze był punktualny, zaniedbany wygląd u kogoś, kto zawsze przykładał się do detali, coraz częstsze, pojedyncze dni chorobowe, każdy z osobna wyglądający niewinnie.

Uważam, że menedżerowie, z którymi rozmawiam, naprawdę to widzą, i widzą to dobrze. Problemem nie jest ich uwaga. Problemem jest to, że nie mają mostu między tym, co zauważyli z pozycji diagnostycznej, a tym, co organizacja rozpoznaje jako działanie, więc obserwacja ląduje w mentalnej szufladzie z napisem „może się wyśpi” albo „ostatnio ma cięższy okres, samo przejdzie”. I to jest, jak sądzę, jedyna rzecz, której im tu trzeba: nie nowych oczu, tylko mostu między tym, co już widzą, a tym, co organizacja umie z tym zrobić.

Co się dzieje z sygnałem, który nie ma dokąd pójść

Z mojego doświadczenia ten rozdźwięk między diagnozą a organizacją nie jest stanem, tylko procesem. Rozwija się w czasie, i to jest część, którą najczęściej się pomija, bo nie ma w niej nic spektakularnego, tylko cicha erozja rozłożona na miesiące.

Pierwsze trzy miesiące wyglądają niewinnie. Sygnał, o którym pisałem wyżej, zostaje zarejestrowany i natychmiast zracjonalizowany: „pewnie ma gorszy okres”, „może coś w domu”, „zobaczymy, jak będzie za tydzień”. Menedżer nie robi nic złego, bo z jego perspektywy nic się jeszcze nie wydarzyło. Z perspektywy diagnostycznej jest odwrotnie: tam wszystko już się zaczęło, tylko nikt jeszcze nie spojrzał na to z tej strony.

Między czwartym a dziewiątym miesiącem sygnały zaczynają się kumulować, ale wciąż nikt ich nie łączy w jedną historię. Zauważam, że w tym okresie organizacja ma już właściwie wszystkie potrzebne dane, tylko porozdzielane: ocena okresowa odnotowuje spadek wydajności, dział kadr odnotowuje wzrost krótkich nieobecności, menedżer odnotowuje gdzieś w głowie, że „Marek ostatnio jest jakiś inny”. Z mojej perspektywy to jest dokładnie ta sama historia, opowiedziana trzy razy, w trzech językach, które się ze sobą nie tłumaczą.

Po dziesiątym miesiącu sprawa zwykle się „rozwiązuje”, tylko najdroższym możliwym kanałem: długie zwolnienie, rezygnacja, która dla zarządu wygląda jak grom z jasnego nieba, albo konflikt eskalujący do HR jako sprawa do wyjaśnienia. Z perspektywy organizacyjnej wszystko to wygląda jak nagłe zdarzenie. Z perspektywy diagnostycznej był to długi, dający się przewidzieć proces, który ktoś widział od miesięcy, tylko nie miał gdzie z tym pójść.

Przeczytaj: Pierwsza pomoc psychologiczna w firmie: standard, którego większość organizacji nie ma, a każda potrzebuje

Trzy rzeczy, które menedżer musi umieć, i tylko trzy

W moim przekonaniu most między diagnozą a organizacją nie wymaga, żeby menedżer stał się diagnostą klinicznym. Wymaga czegoś dużo prostszego: trzech umiejętności, które pozwalają mu przenieść to, co zauważa z pozycji obserwatora, na stronę organizacyjną, bez przekraczania granic swojej roli.

Zauważyć: nazwać to, co już widzisz

Uważam, że pierwszy krok to nie nauczenie się widzenia czegoś nowego, bo menedżerowie już to widzą, jak pisałem wcześniej. Pierwszy krok to nauczenie się jednego pytania, które porządkuje to, co się widzi: co się zmieniło u tej osoby w porównaniu do tego, jak funkcjonowała trzy miesiące temu?

To pytanie jest dobre, bo odnosi się do konkretnej osoby, nie do ogólnego wzorca „jak powinien wyglądać dobry pracownik”. Ktoś, kto z natury jest wycofany, nie staje się sygnałem przez to, że jest wycofany. Staje się sygnałem, kiedy ktoś, kto NIE był wycofany, zaczyna nim być. Z mojej perspektywy to pytanie samo w sobie jest już mostem: bierze to, co menedżer zauważył intuicyjnie, czyli stronę diagnostyczną, i przekłada to na konkretne porównanie w czasie, czyli stronę organizacyjną, którą da się komuś przekazać.

Nazwać: jedna rozmowa, która rozstrzyga więcej, niż się wydaje

Zauważam, że drugi krok jest tym, którego menedżerowie boją się najbardziej, i akurat on jest najprostszy, gdy się go pozna. Nie polega na pytaniu „wszystko okej?”, bo na to każdy odpowie „tak, w porządku”, nawet jeśli nie jest. Polega na powiedzeniu konkretnie, co się zaobserwowało, i wyrażeniu troski, bez stawiania diagnozy i bez oceny.

Brzmi to mniej więcej tak: „Zauważyłem, że ostatnio jesteś trochę inny niż zwykle, mniej rozmawiasz na spotkaniach, częściej zostajesz po godzinach. Chciałem zapytać, jak się czujesz, bo mi na tym zależy”. Tyle. Żadnej diagnozy, żadnego „musisz”, żadnej rady, tylko nazwanie obserwacji i otwarcie drzwi. Z mojego doświadczenia menedżerom dosłownie spada z ramion ciężar, kiedy zrozumieją, że ich rola na tym etapie kończy się na tych dwóch zdaniach, nie muszą wiedzieć, co dalej, muszą tylko zostać przy tych drzwiach na chwilę, żeby druga osoba zobaczyła, że ktoś naprawdę chce wejść, jeśli ona zechce.

Skierować: wiedzieć dokąd, zamiast zostać z tym samemu

Trzeci krok, z mojego doświadczenia, jest najbardziej zaniedbany, bo firmy zakładają, że jak rozmowa się odbyła, to menedżer „zrobił swoje”. W praktyce, jeśli ta rozmowa pokaże, że potrzebne jest więcej niż wsparcie ze strony przełożonego, menedżer musi wiedzieć, dokąd skierować dalej, i to wiedzieć od razu, nie po dwóch dniach szukania w intranecie.

Widziałem dziesiątki firm, które miały dobrze zaprojektowane wsparcie psychologiczne, ale menedżerowie o nim nie wiedzieli, albo wiedzieli, ale nigdy nie sprawdzili, jak to wygląda w praktyce, więc w stresującej sytuacji improwizowali. Skierowanie nie jest przekazaniem problemu komuś innemu i umyciem rąk, jest dopilnowaniem, że osoba, która się otworzyła, nie zostaje z tym sama po wyjściu z pokoju, i to jest ten ostatni odcinek mostu, bez którego dwa pierwsze kroki zawisają w próżni.

Jeśli na ostatnie pytanie odpowiedź brzmi „tak”, to dla mnie nie jest to powód do niepokoju, tylko dokładnie ten moment, o którym piszę od początku: dane już są, pytanie tylko, co z nimi teraz zrobisz.

To, co słyszę, kiedy mówię menedżerom, że to ich rola

Kiedy przedstawiam ten model firmom, pojawiają się zawsze te same cztery zastrzeżenia. Znam je na pamięć i mam na każde uczciwą odpowiedź, bez owijania w bawełnę.

„Nie jestem psychologiem, to nie moja rola”

Zgadzam się, i to jest właśnie granica, o której mówię od początku. Z perspektywy diagnostycznej menedżer nie ma kompetencji klinicznych i nie powinien ich udawać. Z perspektywy organizacyjnej ma jednak pozycję obserwacyjną, jakiej nie ma żaden specjalista z zewnątrz. Uważam, że jego rola nie polega na zamianie jednej perspektywy na drugą, tylko na przekazaniu obserwacji tam, gdzie ktoś z odpowiednimi kompetencjami będzie mógł ją podjąć, i to jest zadanie wystarczająco ważne, żeby nie nazywać go „niczym”.

„Jeśli zacznę zadawać takie pytania, to wejdę w czyjąś prywatność”

Rozumiem ten lęk, ale z mojej perspektywy jest odwrotnie. Wejściem w prywatność byłoby pytanie o to, co się dzieje w domu, czyli próba diagnozy, do której menedżer nie ma ani uprawnień, ani narzędzi. Nazwanie tego, co widać w pracy, i zapytanie, jak można pomóc, zostaje całkowicie po stronie organizacyjnej: dotyczy zachowania w pracy, nie życia prywatnego, a decyzję, ile powiedzieć więcej, zawsze pozostawia drugiej osobie.

„A jeśli powiem coś źle i tylko pogorszę sprawę”

To jest zastrzeżenie, które słyszę najczęściej, i rozumiem je najlepiej, bo wynika z troski, nie z obojętności. W mojej praktyce niezgrabna, ale szczera rozmowa wynikająca z troski prawie nigdy nie pogarsza sytuacji. Pogarsza ją cisza, bo wtedy osoba w kryzysie dostaje wyraźny sygnał, że nikt nie zauważył, albo nikomu nie zależy na tyle, żeby cokolwiek powiedzieć, a tego sygnału, jak zauważyłem wielokrotnie, ludzie nie zapominają.

„Nie mam na to czasu, mam wyniki do dostarczenia”

Ta rozmowa, której się tak boimy, trwa kwadrans, może dwadzieścia minut. Zauważam, że to nigdy nie jest pytanie, czy mam na to czas, tylko na co ten czas i tak zostanie wydany, teraz, w mniejszej dawce, albo później, kiedy organizacja będzie musiała poradzić sobie z czymś, czego dało się uniknąć piętnastominutową rozmową kilka miesięcy wcześniej.

Przeczytaj: Neuropsychologia decyzji lidera: dlaczego mózg menedżera pod presją wybiera najgorzej

Co się zmienia, kiedy menedżerowie zaczynają to robić

To, co opisuję poniżej, nie jest obietnicą. Jest opisem tego, co widziałem powtarzalnie, we wdrożeniach, które prowadziłem, w firmach różnej wielkości i z różnych branż.

Pierwsze efekty widać już po trzech miesiącach, i z początku bywają mylące, bo rośnie liczba rozmów, które menedżerowie prowadzą z ludźmi w trudniejszym momencie, a wraz z nią liczba skierowań do wsparcia psychologicznego, jeśli firma je ma. Zarząd, który widzi te liczby bez kontekstu, czasem się niepokoi, czy u nas robi się gorzej. Z mojej perspektywy jest odwrotnie: to są te same sygnały, które wcześniej istniały w warstwie diagnostycznej i nigdzie nie docierały, a teraz po prostu zaczynają być widoczne także z poziomu organizacji.

Po roku zaczynają się ruszać wskaźniki, które zarząd faktycznie śledzi: krótkie, jedno i dwudniowe nieobecności zaczynają spadać, w badaniach zaangażowania rośnie odpowiedź na pytania o wsparcie ze strony przełożonego, zatrzymują się ludzie z zespołów wcześniej oznaczanych jako „wysokie ryzyko odejścia”. Widzę w tym potwierdzenie tego, o czym mówię od początku: most między diagnozą a organizacją, kiedy zaczyna działać, prędzej czy później pojawia się w tych samych miejscach, które organizacja i tak obserwuje.

Po dwóch latach dzieje się rzecz, która z mojej perspektywy jest najtrwalsza i najważniejsza. To przestaje być „programem” czy „inicjatywą”, a staje się po prostu tym, jak ta firma funkcjonuje. Umiejętność zauważenia, nazwania i skierowania staje się czymś, czego oczekuje się od każdego, kto awansuje na stanowisko kierownicze, na równi z umiejętnością prowadzenia spotkań. I to jest, jak sądzę, moment, w którym most przestaje być mostem, który ktoś musi pilnować, i staje się po prostu częścią krajobrazu.

Przeczytaj: Informacja zwrotna dla pracowników: dlaczego nawet najlepszy feedback nie zmienia zachowań i co z tym zrobić

Podsumowanie

Wracam do tej sali z superwizji, od której zacząłem. Jedenaście osób, które pamiętały moment, kiedy zauważyły, że z kimś jest inaczej, i cisza, kiedy zapytałem, co z tym zrobiły. W moim przekonaniu ta cisza nie była oznaką obojętności, tylko tego, że nikt im nigdy nie powiedział, że to, co zauważyły z pozycji diagnostycznej, ma jakieś przełożenie na stronę organizacyjną.

Rola lidera jako pierwszego diagnosty, w moim rozumieniu, to właśnie ten most: między tym, co diagnostyka umie rozpoznać, a tym, co organizacja umie z tym zrobić. Nie wymaga nowych narzędzi, systemów czy etatów, tylko nazwania tego, co menedżerowie już robią każdego dnia, kiedy patrzą na swoich ludzi, i dodania do tego trzech kroków: zauważyć, nazwać, skierować.

Wiem, bo wdrażałem to wiele razy, że ten most działa, kiedy jest prosty, ćwiczony i traktowany jako część roli menedżera, nie jako dodatkowy obowiązek „od święta”. I wiem też, że zawsze zaczyna się od jednej rozmowy. Tej, która się odbędzie, albo nie.

Przeczytaj: Polityka zdrowia psychicznego w organizacji: model pięciu warstw

Najczęściej zadawane pytania

Czy menedżer musi mieć przeszkolenie psychologiczne, żeby rozpoznawać wczesne sygnały kryzysu?

Nie, i w moim przekonaniu to jest jedno z najczęstszych nieporozumień w tym temacie. Rola menedżera nie jest rolą diagnostyczną w sensie klinicznym, polega na trzech krokach: zauważeniu zmiany względem tego, jak dana osoba funkcjonowała wcześniej, nazwaniu tej zmiany w rozmowie wyrażającej troskę, i skierowaniu do odpowiedniego wsparcia, jeśli rozmowa pokaże taką potrzebę. Tego można się nauczyć na konkretnych przykładach i przećwiczyć, zanim trzeba to zrobić na żywo.

Jak odróżnić chwilowy spadek formy od sygnału, który wymaga reakcji?

Z mojego doświadczenia kluczowe pytanie nie brzmi, czy ta osoba zachowuje się idealnie, bo nikt tak nie funkcjonuje cały czas, tylko co się zmieniło u tej konkretnej osoby w porównaniu do tego, jak funkcjonowała kilka miesięcy temu. Jednorazowy gorszy dzień to nie sygnał. Utrzymująca się, zauważalna zmiana w tempie pracy, relacjach, emocjach albo rutynach, trwająca tygodniami, to informacja, na którą warto zareagować, niezależnie od tego, czy okaże się „niczym” czy czymś poważniejszym.

Co zrobić, jeśli pracownik zaprzecza, że coś jest nie tak, mimo widocznych zmian?

Uważam, że rozmowa, o której piszę, nigdy nie powinna mieć na celu wymuszenia przyznania się do problemu, tylko nazwanie obserwacji i pozostawienie drugiej osobie pełnej kontroli nad tym, co z tym zrobi. Jeśli ktoś mówi, że wszystko w porządku, menedżer nie powinien dociskać, wystarczy zostawić wyraźny sygnał: „widzę to, jestem tutaj, jeśli kiedykolwiek zechcesz pogadać, drzwi są otwarte”. W wielu przypadkach to właśnie ta otwarta deklaracja, nie sama rozmowa, jest tym, co później sprawia, że osoba sama wraca z tematem.

Co jeśli menedżer się pomyli i zareaguje na coś, co w ogóle nie jest kryzysem?

Z mojej perspektywy to się zdarza i nigdy nie jest problemem. Rozmowa oparta na trosce, która okazuje się „niepotrzebna”, bo akurat nic poważnego się nie dzieje, prawie nigdy nie jest odbierana negatywnie, najczęściej zostaje odebrana jako sygnał, że szef zauważa ludzi. Koszt takiego „fałszywego alarmu” jest minimalny, koszt braku reakcji na realny sygnał jest wysoki, a ta asymetria, w moim przekonaniu, powinna prowadzić do prostego wniosku: lepiej zapytać o jeden raz za dużo, niż o jeden raz za mało.

Jak wdrożyć rolę lidera jako pierwszego diagnosty w organizacji, która nie ma na to dużego budżetu?

Zacząłbym od jednego: krótkiego, praktycznego przećwiczenia trzech kroków, zauważyć, nazwać, skierować, z menedżerami, którzy mają z zespołem największy bezpośredni kontakt. W moim doświadczeniu nie potrzeba do tego całodniowego warsztatu dla całej firmy, tylko kilku godzin opartych na konkretnych scenariuszach z tej organizacji, nie na ogólnych przykładach, plus jasnej, krótkiej ścieżki, do kogo i jak skierować, jeśli rozmowa pokaże taką potrzebę. To jest punkt startowy, który nie wymaga dużego budżetu, tylko decyzji, że to jest ważne.